نظام تقييم فريق العمل 2021

تعتمد مؤسسة التعبير الرقمي العربي -أضِف على نظام Graphic Rating Scales، حيث ينقسم هذا التقييم لأربعة أقسام وهي؛ كمية العمل، جودة العمل، عادات العمل والسلوك الشخصي للموظف. يأخذ هذا النظام فكرة تعدد المقييمين من النظام السابق 360 درجة ولكن ليس بنفس الكثافة وإنما يتغير المقيم على حسب طبيعة موضوع التقييم.

يحاول النظام وضع معايير موضوعية وآلية للحكم بعيدة قدر الإمكان عن أي تقدير شخصي، كما يحاول توسيع مظلة التقييم لتشمل كل العاملين بما فيهم المستويات الادارية المسؤولة عن عمليات تقييم الموظفين.

نظام التقييم المقترح يستند في الحكم على أداء الموظف على أربع محاور رئيسية سبق ذكرها، لكل منها وزن نسبي مختلف وكذلك مقييمين مختلفين.

أهداف النظام

أولاً: تقديم ملاحظات وتعديلات على أداء الموظف بشكل دوري -كل ثلاثة أشهر- لمساعدته على تطوير الآداء وتحفيزه وعلاج اختلالات الآداء القائم بشكل سريع وتحذيره من تكرار بعض الأفعال المهنية والشخصية إن وجدت.
ثانيًا: المساعدة لاتخاذ قرارات تخص إعادة هيكلة الوظائف سواء قرارات الترقيات وإعادة التسكين أو لتحديد طبيعة التعاقدات الجديدة ومدتها.
ثالثًا: المساهمة في تأكيد صحة قرارات الفصل والعقوبات الخاصة بحالات التباطيء العمدي في الأداء.
رابعًا: خلق روح أكثر تشاركية وتعاونًا بين كل أعضاء الفريق رغم اختلاف تخصصاتهم.
خامسًا: خلق قناة وارشيف للتغذية المرتدة على/عن طريقة إدارة المؤسسة.

مسودة أولى للائحة التنفيذية للنظام المقترح

نتائج التقييم المقترح تُحسب بالنقاط، 100 نقطة كحد أقصى. ومقسم إلى أربع أقسام وهم (كمية العمل، جودة العمل، عادات العمل، والسلوك الشخصي) يمثل مجموع نقاط الأقسام الثلاثة الأخيرة حوالي 50% من الدرجة الإجمالية للتقييم بينا يمثل قسم كمية العمل وحدة ال 50% الباقية.
تختلف عدد الأسئلة في الثلاث أقسام (جودة، عادات العمل والسلوك الشخصي). وفقا للمستوى الوظيفي للشخص الخاضع للتقييم، فأحيانا يكون عدد الأسئلة 16 أو 17 وعليه تتراوح الدرجة النهائية للثلاث أقسام بين 48 و 51. وعلى حسب هذه الدرجة الخاصة بالثلاث أقسام الأخيرة تحدد الدرجة النهائية لقسم كمية العمل حيث تكون 52 درجة للأشخاص الذين طبق عليهم 16 سؤال، و 49 للأشخاص المطبق عليهم 17 سؤال في الاقسام الثلاث الأخيرة.
يلتزم المقيم بإعطاء تقيمه داخل نطاق القيم المقترحة لكل سؤال (إما 0.75 أو 1.5 أو 2.25 أو 3) ولا يجوز إعطاء قيمة وسطى بين هذه القيم. إلا في قسم كمية العمل يمكن للمقيم إعطاء قيمة وسطى بين الحدود المقترحة، وهذا الاستثناء راجع لاتساع المسافات بين القيم المقترحة في قسم كمية العمل.
لكل مستوى نقاط ممنوح أقل أو أعلى من المتوسط يجب على المقيم سرد سبب انخفاض / ارتفاع تقييمه، في قسم توضيح الأسباب.

من يقوم بعملية التقييم

يستند نظام التقييم المقترح على تغير شخص المقيم وفقا لتغير موضوع التقييم، حيث أن هناك أربع مواضيع رئيسية للتقييم يمكن أن يكون لكل موضوع مقيم / مقييمين مختلفين.

في قسم كمية العمل

المدير التنفيذي والإدراي للمؤسسة مجتمعين، وذلك بالاستعانة بوثيقتين مركزيتين وهما

حصة الشخص الخاضع للتقييم من خطة العمل الإجمالية
المهام التي أنجزها الخاضع للتقييم خلال فترة التقييم والذي كتبها بنفسه في وثيقة خطة العمل

في حال عدم وجود الوثيقة الأولى التي تحدد حصة/ كمية العمل المفروض انجازها من قبل الموظف الخاضع للتقييم. يجب عرض الحصة المحددة عليه قبل عملية التقييم وأخذ موافقتها عليها.

يعقب الموظف على تقييمه الدوري، في محورين؛

أولاً: نقاط التقييم الذي يرى أنها خضعت للحكم الشخصي.
ثانيًا: أشخاص المقيمين ومدى ملائمتهم لموضوع التقييم.

- ملحوظة هامة يجب أن يكون المدير التنفيذي والإداري ممارسين لمهامهما وكانا متابعين جيدين لعملية التنفيذ المهنية قبيل دورة التقييم

قسم جودة العمل

يقوم بالتقييم في هذا القسم مدير الشخص المباشر والمدير التنفيذي والمدير الإداري.

قسمي عادات العمل، والسلوك الشخص

يقوم بالتقييم في هذا القسم مدير الشخص المباشر والمدير الإداري وأحد زملائة في القسم أو أصحاب المهام المشتركة معه.

القرارات الإدارية المعتمدة على التقييم

علاج المشاكل أو التحفظات التي تظهر من خلال نظام التقييم: ستظهر بعض المشاكل التي يرغب الموظفون في تقديمها للحل، لذا بعد التقييم على الإدارة تذليل العقبات وحل المشاكل التي تؤرق باقي الفريق.

الترقيات وتغيير المسميات الوظيفية: يتخذ قرار الترقيات بناءا على أولا النتيجة الإجمالية لعملية التقييم، حيث يتم تحديد حد أدنى للدرجات الواجب توافرها للترقية وليكن 85% اجمالا. ثانيا درجات الخاضع للتقيم في الأسئلة الخاصة بالمستوى المخطط ترقيته إليه. حيث يجب أن يحصل الموظف على الدرجات القصوى في الأسئلة الخاصة بالمهارات الوظيفية المخطط ترقيته إليها.

الفصل: للمدير التنفيذي والإداري تحديد الحد الأدنى من الدرجات اللازم لاستمرار الموظف في المؤسسة. ويجب أن يكون هذا الحد موحدا على جميع الموظفين ويتم إعلامهم به قبل عملية التقييم.

بافتراض أن هذا الحد تم إقراره عند 60 نقطة. ففي حالة عدم تجاوز الموظف حد 60 نقطة خلال دورتين تقييم متتاليتين ( ستة أشهر ) يتم اتخاذ قرار الفصل.

ملحوظة

يجب أن تكون حدود الدرجات الخاصة بالترقيات موحدة على جميع الموظفين.

آليه تقييم الفريق لأشخاص يمثلون إدارة المؤسسة

يتم تقييم الإدارة خلال دورة تقييم فصلية كل 3 شهور، من خلال استمارة تُرسل لكافة العاملين، تتضمن محاور محددة تعتبر من مسؤوليات المدير التنفيذي/الإداري، ويتم سؤالهم عن أداءه، ويتم اضافة قسم لسرد الأسباب في حالة اختيار درجة أداء منخفضة عن المتوسط.
يتم حساب النتيجة النهائية من خلال متوسط النتائج أو التقييمات التي يرسلها فريق العمل.
المقييم لهذه النتائج يكون مُقيْم خارجي، يتم اختياره من قبل العاملين ثم يستلزم ذلك موافقة المدير التنفيذي عليه.
الاستمارة ستكون مجهلة وسرية حتى يتمكن الفريق من تقييم المدير التنفيذي/الموجه الفني للمؤسسى/المدير الإداري، إلا إذا كان صاحب الشأن يرغب في الإفصاح عن هويته.
إذا كانت نتائج تقييم المدير التنفيذي لا تسمح له بالاستمرار في العمل، يتم ترشيح أشخاص خارجيين/ أو انتخاب من الفريق مجموعة لتحديد الموقف من المدير التنفيذي الحالي، باعادة تسكينه في منصب جديد أو الاستغناء عنه، كذلك تقوم المجموعة بترشيح خارجي أو داخلي لشاغل المدير التنفيذي الجديد.
ربما يجب وجود مجلس مكون من شخصين أو 3 أشخاص -تحت مسمى "مجلس متابعة الإدارة"- يتم انتخابهم من العاملين، مهمتهم الأساسية، ابلاغ نتايج التقييم للمديرين، ومناقشة القصور المرصود - ان وجد -، أو متابعة الاجراءات التالية إذا كانت نتائجه لا تسمح له بالاستمرار.
مهام مجلس متابعة الإدارة؛ اختيار المُقيم الخارجي للإدارة، وابلاغ الإدارة بنتائج التقييم وأوجه القصور إن وجدت، وإدارة عملية الانتخاب والترشيحات للمناصب الإدارية في حال عدم قدرة الإدارة الحالية على الاستمرار في المؤسسة. أعضاء هذا المجلس ليس من حقهم الترشح لمنصب المدير التنفيذي، كما أن المدير التنفيذي لا يحق له التصويت على انتخاب أو انتقاء -مجلس متابعة الإدارة- هذه المجموعة.
الفكرة في اننا نعمل حساب كل حالات نتايج تقييم المدير/ة. ممكن يبقى ممتاز او جيد او متوسط او ضعيف. وفي حالة متوسط او ضعيف يجب ابلاغه بأوجه القصور المرصودة عشان يحاول يصلحها. وفي الدورة التانية لو متصلحتش ممكن نفكر في مدير/ة اخر/ى.
كل دا بيستدعي وجود ممثلين او ناطقين بسم نتائج التقييم. وانا شايف انهم يبقوا من النؤسسة مش حد خارجي. يعني المقييم يبقى خارجي لكن المجلس دا يبقى من المؤسسة
إذا كانت نتائج المدير الإداري لا تسمح له بالاستمرار، على المدير التنفيذي اقتراح منصب/مجموعة مهام جديدة على المدير الإداري طبقًا لمهاراته. يجب التفكير في قيمة تقييم العاملين -فريق العمل ككل- وتناسبها مع تقييم إدارة المؤسسة -المدير التنفيذي وزملاءه خلال وقت التقييم الإعتيادي- لعمل المدير الإداري.
إذا كانت نتائج المدير الإداري لا تسمح له بالاستمرار وفي نفس التوقيت لا تسمح نفس النتائج باستمرار المدير التنفيذي، يمارس المدير الإداري صلاحياته بدرجة أقل لحين تعيين مدير تنفيذي جديد يبت في هذا الأمر طبقًا لمهارات المدير الإداري.

أسئلة تقييم الإدارة

1-بيئة العمل المهنية

أسئلة يجيب عنها مديري البرامج/المشاريع/الأنشطة

مدى سرعته/ كفاءته في إمداد باقي فريق العمل بالتفاصيل المالية اللازمة لتنفيذ الأنشطة.
يُشرِك فريق العمل المعاون له في التخطيط للأنشطة الجديدة أو خطة نشاط المؤسسة.
إسهاماته/ا في تكوين خطة النشاط من حيث؛ اقتراح أفكار جديدة ، الاعتناء بما يقدمه فريق العمل من اقتراحات أخرى، والتنسيق ودمج الأفكار المطروحة وبلورتها.
تعامله/ا مع اقتراحات التعديل الدورية على خطة النشاط من حيث مدى مرونته لإضافة المقترحات الجديدة ومدى سرعة استجابته للتعديلات الحتمية بسبب الظروف القهرية ومدى مبادرته على اقتراح تعديلات دورية على خطة النشاط.

سؤالي قسم المالية

عملية إمداده/ا قسم المالية بخطة واضحة متكاملة للأنشطة من حيث؛ وضوح تفاصيلها وامكانية تحويلها لبنود مالية، تناسب مواعيد تسليم خطة النشاط مع مهام قسم المالية والتي تمكنه من تحويلها لميزاينة، وأخيرًا وضوح تسعيرات الاستشاريين الجدد وهيكل المرتبات.
تقييمهم لـ صيغة السؤال عملية إمداد قسم المالية بالتحديثات الدورية التي تطرأ على خطة النشاط؛ من حيث سرعة الإمداد ووضوح كامل لكل تفاصيل التحديثات.

سؤالي قسم الدعم والتمويل

تقاطعات عمل مسؤول/مدير التمويل مع المدير التنفيذي محددة وواضحة وعادلة
إسهاماته/ا في تكوين خطة التمويل واضحة ومتسقة مع أهداف أضف الاستراتيجية وخط النشاط

أسئلة لقسم الموارد البشرية والمدير الإداري

ت/يساهم في تطوير الهيكل الوظيفي و قوة العمل وفقا لحاجات المؤسسة وخطة النشاط.
اسهاماته/ا في تطوير اللوائح التنفيذية والجزاءات والترقيات والمرتبات.
إدارته /ا للنزاعات والتظلمات التي تحدث في بيئة العمل.

أسئلة يجيب عنها باقي الفريق بما فيهم مديري البرامج/المشاريع/الأنشطة

يحافظ على دوام البيئة المناسبة للإنتاج والعمل وقادر على تشجيع فريقه واستحسان خطوات فريقه في العلن.
يهتم بكافة المقترحات الشخصية والتي تختص بالمؤسسة ككل ويبادر لتنفيذ الرأي الأصوب (الدائرة الواسعة).
يطلب تنفيذ المهام قبلها بوقت كافي، خاصة إن كانت غير مدرجة في خطة النشاط/العمل (مخصصة للمدير الإداري أو الفني ومدراء البرامج والمشروعات ومسؤول الدعم والتمويل)
يحافظ على تطبيق نظام المؤسسة الإداري ولوائحها التنفيذية على كافة العاملين دون تمييز.
قادر على توزيع الأعباء/ المهام الوظيفية بعدالة وكذلك بالشكل الذي يحقق أكبر استغلال ممكن لمهارات العاملين بالمؤسسة.
قادر على تطبيق نظام أجور وحوافز عادلة من حيث مدى ملائمة الأجر للأعباء الوظيفية ، وعدم وجود فجوات كبيرة في هيكل أجور المؤسسة.
مدى كفاءته في حل المشاكل الطارئة والدورية من حيث؛ النزاعات في بيئة العمل، التظلمات من الموظفين، اختلافات الأراء بينه وبين الموظفين، أو بين الموظفين وبعضهم.
في حال طلب المدير التنفيذي بشكل طاريء ومباشر من أحد الموظفين القيام بمهمة محددة في وقت محدد ، يمكنه تقييم؛ أولاً مدى ملائمة المهام المطلوبة منه مع وصفه الوظيفي المتفق عليه. ثانيًا مدى ملائمة الوقت الذي حدده المدير التنفيذي لتنفيذ المهمة مع ما يقتضيه واقع المهمة وتفاصيل انجازها بالشكل الكفء

أسئلة خاصة بتقييم المدير الإداري

اسهاماته/ا في تطوير اللوائح التنفيذية والجزاءات والترقيات والمرتبات
إدارته /ا للنزاعات والتظلمات التي تحدث في بيئة العمل
تقاطعات عمل مسؤول/مدير التمويل مع المدير الإداري محددة وواضحة وعادلة ويساعد في تقديم المعلومات اللازمة لكتابة التقارير للجهات المانحة
يحافظ على دوام البيئة المناسبة للإنتاج والعمل وقادر على تشجيع فريقه واستحسان خطوات فريقه في العلن.
يهتم بكافة المقترحات الشخصية والتي تختص بالمؤسسة ككل ويبادر لتنفيذ الرأي الأصوب (الدائرة الواسعة).
يستمع باهتمام للأفكار المتعلقة بخطة سير العمل ويساهم في تيسير وتسهيل العملية الإدارية (الدائرة الضيقة).
يطلب تنفيذ المهام قبلها بوقت كافي، خاصة إن كانت غير مدرجة في مهام الموظف.
يحافظ على تطبيق نظام المؤسسة الإداري ولوائحها التنفيذية على كافة العاملين دون تمييز
قادر على النقاش والتواصل بسلاسة مع فريق العمل من حيث؛ حل المشاكل المهنية التي تتطلب وجوده/ا في حال طلب المساعدة من جانب الموظف.
مدى كفاءته في حل المشاكل الطارئة والدورية من حيث؛ النزاعات في بيئة العمل، التظلمات من الموظفين، اختلافات الأراء بينه وبين الموظفين، أو بين الموظفين وبعضهم
متابع جيد لمهام عمل فريقه ويعلّم التفاصيل المختلفة لطبيعة العمل التي تخص كل موظف.
لا يساهم في تشتيت انتباه العاملين، خصوصًا في ضوء الأفكار الجديدة التي يتحمس لها.
متفهم لاختلاف الآراء ولا يحتد في حالات عدم التوافق، ويحاول إيجاد سبل للتوافق بينه وبين الفريق ككل.
حريص على تنمية و تطوير مهارات وخبرات فريق العمل والمهنية وبناء قدراتهم.
قادر على تحقيق التوازن بين مصلحة المؤسسة وتحقيق أهدافها قصيرة و طويلة المدى وبين دعم فريق العمل على التطور والتقدم في مستقبلهم المهني.
قادر على اتخاذ القرارات بموضوعية و شفافية دون أي انطباعات شخصية

2- وضوح الرؤية المهنية/الشخصية هذا القسم يشترك فيه كُلا من المدير التنفيذي والإداري

قادر/ة على تقديم رؤية عامة واضحة شاملة لطبيعة المشروع/البرنامج الذي يعمل به الفريق المعاون ويشرح طبيعة العمل لزملائه وكذلك نطاق عمل المؤسسة.
قادر/ة على شرح مجريات الأمور بكلمات واضحة لا تحتمل اللبس وتقديم طرق سهلة للعمل
مع قوة مدى وضوحه، لا يحتاج إلى تقديم تعديلات بشكل مستمر
يتابع سير عمل المهام بشكل مستمر، ويضمن وصول المعلومات لكافة شُركاء العمل
لا يلجأ لطلب مهام من أحد الأفراد إلا إذا كانت مدرجة في مهامه من قبل وتتناسب مع طبيعة عمله
إذا ما طلب تنفيذ مهمة من المهام التي لا تنتمي لطبيعة مهام الموظف، يناقشه فيها ويٌظهر أهميتها ويشرح مقصده من تعيين هذه المهمة لهذا الشخص بذاته، ويحرص على التوافق مع الموظف لتنفيذها ومتابعتها.
لديه الوعي بالتوازن المطلوب بين حدود سلطاته وعدم استخدامها بشكل خاطئ وقدرة الموظف على التعبير عن آراءه المختلفة المهنية.